一般來說，對(duì)一個(gè)企業(yè)，市場部就是公司的戰(zhàn)略部和參謀部。換句話言之，即是公司的“準(zhǔn)星”，“準(zhǔn)星”瞄向哪里企業(yè)就會(huì)往何處去！從工作內(nèi)容層面看，小到一個(gè)平面廣告的設(shè)計(jì)，大到公司年度促銷計(jì)劃、媒體公關(guān)策劃、營銷計(jì)劃、區(qū)域市場運(yùn)作及公司發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的制定與部署，等等，都要有市場

　　可以說，市場部是影響和制約公司的最主要的權(quán)責(zé)部門，公司發(fā)展的好壞，快慢，可謂成也市場部，敗也市場部。但是，綜觀關(guān)內(nèi)諸多中小型企業(yè)，真正將市場部定位于這種高度職能部門的企業(yè)屈指可數(shù)。除國內(nèi)各個(gè)行業(yè)的幾大知名企業(yè)外，一些中小型企業(yè)幾乎很少設(shè)置這樣的職能部門，即便設(shè)置了，也定位不到這種高度，在具體的執(zhí)行中，往往被動(dòng)的忽略了前瞻性規(guī)劃者的角色，漸漸變成了言聽計(jì)從的不折不扣的執(zhí)行者。進(jìn)一步說，在很多中小型企業(yè)當(dāng)中，更多的是將市場部直接定位于銷售部的支持性服務(wù)部門，并沒有將市場部拔高到了公司的戰(zhàn)略層面的高度，說得通俗點(diǎn)就是公司打雜的部門，而那些從事市場部工作的策劃等專業(yè)人員，也逐漸淪為文員的角色。筆者在服務(wù)客戶當(dāng)中，曾不止一次的聽到一些市場部人員，談?wù)撍麄兯�在公司市場部的尷尬的工作狀況等問題，說“市場部人員，做著文員的活，拿著策劃人員的不菲薪水”。聽到這種現(xiàn)象，內(nèi)心不免為存在這樣現(xiàn)象的企業(yè)擔(dān)憂，白白花費(fèi)了財(cái)力，無形浪費(fèi)了人力，僅停留在復(fù)制性工作的層面，并不能給公司帶來有效的收益。

　　當(dāng)然，造成市場部工作這種弊端的原因有很多種，既有公司決策者定位的原因，又有公司部門人員整體素質(zhì)水平不高的原因；既有部門間協(xié)調(diào)配合不到位的原因，也有部門主管個(gè)人統(tǒng)合能力和管理能力的原因，等等，不一而足�？傊�，一直以來，市場部大多被冠之以務(wù)虛不務(wù)實(shí)的帽子，并因此與銷售部等部門之間的紛爭不斷。筆者以為，市場部不是務(wù)虛的部門，說市場部務(wù)虛是因?yàn)橐恢币詠碓谑袌霾侩y以像銷售部用數(shù)據(jù)說明自身的工作成效，沒有一個(gè)很好的工作績效衡量標(biāo)準(zhǔn)；從市場部自身來說，部門給其它部門或決策層一種務(wù)虛的印象，是因?yàn)槭袌霾坎�沒有完全發(fā)揮部門職能，沒有做出成效，沒有令公司決策層和兄弟部門看到閃光和出成效的地方。

　　筆者通過考察和分析，將目前中小型企業(yè)市場部在具體運(yùn)做中存在的主要弊端及筆者的看法分析如下：

　　一、職能定位的問題。

　　前面提到，市場部在一個(gè)企業(yè)扮演著舉足輕重的角色，對(duì)公司所起的作用和重要性已很明顯。知名大企業(yè)尚且重視自身市場部的建設(shè)和運(yùn)行，作為中小型企業(yè)，更要擺清市場部的職能定位。所以，對(duì)中小企業(yè)決策層來說，是將市場部定位于公司戰(zhàn)略層面的高度，由公司決策層垂直管轄，還是定位于隸屬于銷售部的附屬部門或平級(jí)部門，完全取決于公司決策者自身對(duì)市場部重要性的認(rèn)識(shí)深淺�？梢哉f，決策者的一句話，就能決定市場部的職能和定位以及部門工作開展的層面和方向。如果將市場部定位于公司的核心決策參考部門，凌駕于公司其它部門之上，在發(fā)展中市場部將結(jié)合公司的整體工作尤其是各個(gè)營銷環(huán)節(jié)的工作，進(jìn)行協(xié)調(diào)運(yùn)作，高效謀劃，減少、降低和規(guī)避公司經(jīng)營的風(fēng)險(xiǎn)。反之，將市場部定位于隸屬銷售部的部門，將會(huì)使市場部站在公司銷售的層面開展工作，久而久之成為銷售部的附庸和言聽計(jì)從的執(zhí)行者；如果將其定位于公司的平級(jí)部門，只能使市場部與銷售以及其它部門的工作難以協(xié)調(diào)運(yùn)行，引起紛爭不說，更難以有效發(fā)揮市場部的管理職能。綜觀一些中小企業(yè)品牌，很少將市場部放到公司的戰(zhàn)略層面，而是將其置放于銷售部之下或平級(jí)部門之間，這種位置的擺放，很明顯是管理意識(shí)不高和對(duì)市場部一直以來的務(wù)虛觀念的束縛等原因造成的，無形中將市場部的職能和權(quán)限進(jìn)行了縮小，逐漸淪為打雜的四不像部門。而一旦這樣，市場部也就失去了真正存在的意義和價(jià)值。

　　二、團(tuán)隊(duì)能力的問題。

　　在市場部門當(dāng)中，這種團(tuán)隊(duì)能力表現(xiàn)兩個(gè)方面：一是主管者的能力，二是部門職員的能力。中小企業(yè)不同于知名大型企業(yè)，因自身實(shí)力、薪酬支付能力和發(fā)展條件的限制，難以聘請(qǐng)和吸引到真正有能力的部門主管人員和普通職員的加盟，即使聘請(qǐng)到了有能力的人員，往往因薪酬的問題，難以留住人才。因此，同等部門之間的人員素質(zhì)和薪酬兌現(xiàn)情況，有著天壤之別。作為中小企業(yè)決策層來說，很少真有魄力的老板，用高薪或分股的形式，用心挖掘和聘請(qǐng)高管人員擔(dān)任市場部主管。由此，這也就造成了這樣一個(gè)尷尬的現(xiàn)狀：想讓馬兒跑，而且跑的更快，卻又不忍讓馬兒吃草；市場部雖是公司的重要職能，卻又缺乏這種高級(jí)人才。長此以往，極易使決策者陷入將就維持的心態(tài)，不再關(guān)注和重視市場部的建設(shè)，或者將對(duì)市場部的期望值逐漸放低，任其緩慢發(fā)展。

　　三、部門內(nèi)部組織框架設(shè)置的問題。

　　相對(duì)來講，知名企業(yè)的市場部組織框架設(shè)置相對(duì)比較完善和成熟，人員分工明確，各司其職，各負(fù)其責(zé)，部門人員之間工作協(xié)調(diào)運(yùn)行，成效明顯。在一些中小企業(yè)當(dāng)中，雖然有市場部這一部門，但針對(duì)該部門的組織框架，卻明顯存在一些職責(zé)和崗位的缺失。筆者接觸過幾個(gè)中小企業(yè)的市場部，一般在3——5人之間，不足知名企業(yè)市場部的一半。雖然相對(duì)知名企業(yè)市場部來說，中小企業(yè)受自身發(fā)展區(qū)域、發(fā)展階段、公司現(xiàn)狀等條件的影響和制約，不可能也沒有必要設(shè)置龐大的人員體系；但由于一些重要崗位的缺失，使得部門在人員職責(zé)劃分籠統(tǒng)，工作職責(zé)不夠清晰，一人身兼多職多責(zé)的現(xiàn)象十分常見。職能設(shè)置不到位，將嚴(yán)重影響整體部門職能的發(fā)揮，為數(shù)不多的幾個(gè)人員，很難將一個(gè)工作量龐大的部門職能發(fā)揮出應(yīng)有的成效。所以，這也是給銷售部門和同級(jí)其它部門造成工作成效不大、務(wù)虛不務(wù)實(shí)的不良印象的因素之一。

　　四、部門工作統(tǒng)合和引導(dǎo)的問題。

　　一些市場部的工作由于缺乏事前綜合性分析，以至于在工作推進(jìn)中存在“工作安排的不夠合理，相互指責(zé)所干工作沒有意義”的諸多聲音。這種現(xiàn)象的發(fā)生和存在，至少表明大家各自仍在圍繞各自的一畝三分地進(jìn)行耕種，并沒有形成集團(tuán)作戰(zhàn)的優(yōu)勢。這種問題突出表現(xiàn)在如下方面：大的層面表現(xiàn)在品牌部和企劃部兩個(gè)部門的工作各自運(yùn)行，相同階段卻做著不同的工作，加之部門之間又缺乏溝通和業(yè)務(wù)對(duì)接，工作進(jìn)展緩慢，部門階段工作分不清輕重緩急，缺乏系統(tǒng)的統(tǒng)合性；小的層面表現(xiàn)在部門人員的工作，進(jìn)行的僅是單向的點(diǎn)對(duì)點(diǎn)的工作，沒有形成到面上。例如：企劃人員單一依靠從業(yè)經(jīng)驗(yàn)以及一線反饋的信息更多在憑主管性思維出臺(tái)一個(gè)個(gè)策略，缺乏深入一線，感受市場，觀察市場，制訂切實(shí)可行的市場企劃方案；產(chǎn)品人員花費(fèi)大量時(shí)間單一的做價(jià)格分析，缺乏研究各個(gè)市場的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)狀況、整改措施、成本與利潤分析，以及渠道狀況與分析等層面，并圍繞這些提報(bào)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整的個(gè)案、新品推廣方案；督導(dǎo)人員每天在市場上單純的圍繞兩端價(jià)格及時(shí)反饋市場信息開展一種點(diǎn)對(duì)點(diǎn)的工作，缺乏在深入市場后，針對(duì)當(dāng)?shù)貐^(qū)域現(xiàn)狀和特點(diǎn)，進(jìn)行區(qū)域性規(guī)劃與設(shè)計(jì)，提供人員培訓(xùn)和營銷指導(dǎo)服務(wù)等工作；調(diào)研人員則每天根據(jù)主管領(lǐng)導(dǎo)的臨時(shí)安排無方向進(jìn)行單一性的調(diào)研活動(dòng)，不能結(jié)合產(chǎn)品主管、企劃主管工作需要開展有針對(duì)性的系統(tǒng)性的調(diào)研活動(dòng)，等等。可以說以上部門成員每個(gè)人的工作都是分散的，整合不到一起形成集中拳頭優(yōu)勢，使得部門的整體工作過于分散，各自為政，缺乏合力的推進(jìn)工作。而造成這種問題癥結(jié)的主要原因是決策層整體缺乏對(duì)部門人員工作方向的引導(dǎo)和把關(guān)，尤其是部門主管經(jīng)理缺乏一個(gè)系統(tǒng)的統(tǒng)合能力。部門在制定下月工作計(jì)劃前，主管經(jīng)理首先應(yīng)該進(jìn)行計(jì)劃前的引導(dǎo)工作，確定大的方向和主題，以確保每位人員圍繞各自負(fù)責(zé)的工作層面制定計(jì)劃，保證部門工作的集中性和整合性。與此同時(shí)，在具體的工作推進(jìn)中，主管經(jīng)理應(yīng)站在營銷中心的高度，對(duì)每個(gè)人員的工作推進(jìn)狀況及時(shí)進(jìn)行點(diǎn)評(píng)和引導(dǎo)，避免少走彎路，提高工作時(shí)效性。而在中小企業(yè)當(dāng)中，很明顯普遍缺乏這種管理人員。 
 

　　五、部門之間協(xié)調(diào)的問題。

　　相信在市場部工作過的人員或主管人士，一定有這樣一個(gè)很深的體會(huì)，部門之間工作協(xié)調(diào)難，對(duì)解難。其實(shí)，造成這種問題的主要原因是，市場部在同級(jí)部門之間沒有樹立權(quán)威的領(lǐng)導(dǎo)形象，更與公司決策層放權(quán)的大小有關(guān)以及重視的程度有關(guān)。如果將市場部首先設(shè)置在所有部門之上，形成上下級(jí)關(guān)系，這種問題將能得到緩解；同時(shí)，市場部要充分依托公司給予的權(quán)限和空間，盡快出成效，擺脫公司決曾和同級(jí)部門的偏見，在同級(jí)部門之間，樹立自身的權(quán)威形象。

　　從市場部自身來說，部門內(nèi)部成員需要注重自身提高專業(yè)技能，加強(qiáng)學(xué)習(xí)，外部注重溝通；部門整體間發(fā)揮團(tuán)結(jié)協(xié)作精神，緊緊圍繞公司目標(biāo)、部門計(jì)劃，積極推進(jìn)各項(xiàng)工作的進(jìn)展；集中部門人員力量，圍繞公司階段營銷目標(biāo)，針對(duì)區(qū)域市場分別從產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、價(jià)格表現(xiàn)、網(wǎng)絡(luò)開發(fā)、新品上市與推廣、促銷策劃與推廣、品牌建設(shè)與推廣等層面進(jìn)行年度、季度區(qū)域性規(guī)劃和設(shè)計(jì)，并組織相關(guān)部門權(quán)責(zé)主管就方案的可行性進(jìn)行評(píng)估分析，使方案臻于完善和可行。方案通過并經(jīng)公司負(fù)責(zé)人簽批后由相關(guān)區(qū)域辦事處全力執(zhí)行，公司營銷中心綜管部、市場部、管理中心分別從職能角度進(jìn)行監(jiān)督指導(dǎo)和責(zé)任到辦事處、到渠道推廣人員的督促執(zhí)行。在協(xié)調(diào)外部資源的同時(shí)，自身首先達(dá)到一種協(xié)調(diào)的步伐。

　　六、績效考核的問題。

　　這是很多一些企業(yè)頗為頭痛的問題，也是影響和制約同級(jí)部門之間以及市場部衡量自身工作成效的關(guān)鍵因素。我們前面提到市場部因職能定位原因更多是站在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略層面為企業(yè)和銷售部門出謀劃策，并不能像銷售部一樣可以簡單用銷售數(shù)據(jù)和利潤指標(biāo)說明工作績效。鑒于部門工作特殊性，一些企業(yè)的衡量市場部門成員的績效指標(biāo)一直難以有一個(gè)很好的評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)和體系。在工作的推進(jìn)中，一個(gè)方案是否可行，是否具備一個(gè)好企劃案的標(biāo)準(zhǔn)；一個(gè)調(diào)研報(bào)告是否全面和深入；每次的專項(xiàng)工作是否合理，執(zhí)行的是否到位，等等，到最后，都沒有一個(gè)全面的評(píng)估流程進(jìn)行評(píng)議和點(diǎn)評(píng)。市場部人員如何考核？各個(gè)崗位的績效考核的內(nèi)容側(cè)重什么？筆者認(rèn)為，最主要的考核指標(biāo)要與各自所負(fù)責(zé)的區(qū)域辦事處的銷量直接掛鉤，工作是否有成效，關(guān)鍵是否能有效通過營銷指導(dǎo)、服務(wù)支持協(xié)助相關(guān)區(qū)域辦事處提升當(dāng)?shù)厥袌龅匿N量。除直接與市場當(dāng)月銷售目標(biāo)達(dá)成掛鉤外，還應(yīng)從任務(wù)效率（能出色完成工作任務(wù)，工作效率高，具有卓越創(chuàng)意）、責(zé)任使命（有積極責(zé)任心，能徹底達(dá)成任務(wù)，可放心交代工作任務(wù)）、溝通協(xié)調(diào)（善于上下溝通，平衡協(xié)調(diào)，能自主自發(fā)與人合作）、授權(quán)指導(dǎo)（善于分配權(quán)利，積極傳授知識(shí)，引導(dǎo)部署完成工作任務(wù)）等方面進(jìn)行考核與評(píng)估；建議部門成員，除本職工作、直接與市場當(dāng)月銷售目標(biāo)達(dá)成掛鉤外外，還應(yīng)從工作業(yè)績（能時(shí)時(shí)跟進(jìn)，追蹤工作，提前完成工作任務(wù)）、合作精神（與他人或部門溝通協(xié)調(diào)很有成效）、市場認(rèn)知（對(duì)市場與競爭格局了解較透徹,把握機(jī)會(huì)與協(xié)助當(dāng)?shù)剞k事處開拓市場較有成效）、信息管理（收集，整理市場信息積極主動(dòng)）等方面進(jìn)行評(píng)估。

　　七、理論和實(shí)踐的問題。

　　在一些中小企業(yè)當(dāng)中，市場部門出具有一個(gè)個(gè)政策或方案后，往往與銷售部及其他部門以碰頭會(huì)的形式探討后，已經(jīng)通過，即拋給了銷售部進(jìn)行執(zhí)行。雖然在執(zhí)行期間，市場部不時(shí)進(jìn)行跟蹤和總結(jié)，但從某種程度上說，易使部門工作陷入被動(dòng)局面，進(jìn)而有可能同銷售部在政策或方案執(zhí)行一段時(shí)間后發(fā)生意見爭執(zhí)，相互推諉。到底是屬于政策或方案的問題，還是屬于后期執(zhí)行的問題，短期內(nèi)很難界定清楚。在這方面，筆者認(rèn)為，為盡量規(guī)避這種工作的被動(dòng)局面，不妨直接劃歸市場部一個(gè)區(qū)域，并由市場部主管直接兼任，作為市場部的“練兵場”、“試驗(yàn)田”。在每次新的政策或方案出臺(tái)后，首先在其所負(fù)責(zé)區(qū)域進(jìn)行試驗(yàn)和總結(jié)，通過改進(jìn)和完善，陸續(xù)在其他區(qū)域進(jìn)行推廣。與此同時(shí)，市場部人員，應(yīng)積極走出去，深入市場一線，方能真正了解和把脈市場現(xiàn)狀。市場部的工作不同其他職能部門的工作性質(zhì)，實(shí)踐出真知，方案需要從群眾中來，到群眾中去。

　　此前筆者曾接觸過的一個(gè)區(qū)域性品牌企業(yè)市場部所采取的這種模式后，成效明顯，也值得一些中小型品牌企業(yè)借鑒。

　　八、內(nèi)外和外力整合的問題。

　　一些中小企業(yè)在發(fā)展到一定階段，往往甚感力不從心，尤其是在一些重大事件行銷活動(dòng)或規(guī)模性的主題活動(dòng)和品牌推廣中，需要適時(shí)借用行業(yè)內(nèi)知名品牌營銷服務(wù)機(jī)構(gòu)，助推企業(yè)企業(yè)達(dá)致各項(xiàng)營銷指標(biāo)。這是企業(yè)發(fā)展的必經(jīng)階段，也是有效整合行業(yè)資源的重要手段。而這期間，企業(yè)市場部往往是連接公司決策層和與品牌營銷服務(wù)機(jī)構(gòu)相互溝通和思想傳達(dá)的主要關(guān)鍵性部門。在借用外部資源的同時(shí)，一些企業(yè)往往忽略的企業(yè)市場部的作用和功能，單純或盲目一味的依靠外腦，陷入“外來和尚會(huì)念經(jīng)”的怪圈。對(duì)企業(yè)來講，“外腦”相對(duì)企業(yè)市場部雖有比較專業(yè)的知識(shí)和行業(yè)豐富的經(jīng)驗(yàn)，但僅僅依靠短短一到兩個(gè)月的時(shí)間了解公司的實(shí)際運(yùn)營狀況，還不夠全面，真正諳熟公司內(nèi)部相關(guān)資源狀況的還是在公司服務(wù)多年的市場部門主要職責(zé)人員。所以，這就要求公司決策層正確而公正地進(jìn)行內(nèi)力和外力資源的調(diào)控和整合，取長補(bǔ)短，將資源效能發(fā)揮最大化，為企業(yè)量身制定比較“合身”的策略和指導(dǎo)。

　　八、工作思維導(dǎo)向的問題。

　　市場部相對(duì)同級(jí)部門的財(cái)務(wù)部、辦公室等職能部門而言，最大的區(qū)別就是從事的是前瞻性的工作，沒有恒定的工作標(biāo)準(zhǔn)和模式，是一種智力創(chuàng)造和運(yùn)用的腦力勞動(dòng)。因此，每天的工作、每階段的工作都講究一種創(chuàng)新的時(shí)效性。綜觀國內(nèi)一些中小企業(yè)的市場部，普遍存在部門整體工作計(jì)劃在推進(jìn)前缺乏事前綜合性分析，推進(jìn)的各項(xiàng)工作缺乏科學(xué)性評(píng)估等前瞻性的謀劃與分析等問題。這就要求部門主管應(yīng)站在公司和營銷中心的高度，對(duì)部門不同階段工作重點(diǎn)了然于胸，清楚認(rèn)識(shí)階段的工作的輕重緩急，對(duì)員工的階段工作成效，重點(diǎn)工作成效體現(xiàn)在及時(shí)進(jìn)行指導(dǎo)、點(diǎn)評(píng)上，真正起到把關(guān)人作用，以便部門成員逐步進(jìn)行改進(jìn)，從而整體提高團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)技能。